Durante a última década, boa parte dos debates estratégicos do varejo alimentar esteve hipnotizada pela corrida digital. Conselhos e diretorias gastaram centenas de horas discutindo o custo de aquisição em aplicativos, conversão no e-commerce e algoritmos para disputar o clique no celular. O discurso dominante tratava o ponto físico como um centro de custo pesado e analógico, destinado a virar galpão de separação de pedidos.
Os dados que circularam neste segundo semestre de 2026 contam outra história. No Groceryshop, em Las Vegas, os números recolocaram o setor com os pés no chão: 93% das vendas de supermercado nos Estados Unidos ainda acontecem dentro da loja física. No Brasil, onde as vendas online ainda responde por uma fatia pequena, de um dígito, do varejo alimentar, a concentração na loja física é ainda maior. O consumidor continua indo ao salão de vendas para escolher o hortifrúti, avaliar o corte no açougue e decidir a compra diante da gôndola.
A novidade deste ano não é a persistência do tráfego físico. É que a indústria e o varejo começaram a descobrir como monetizá-lo com dados.
O descompasso de 80 para 3
Mais de 80% das vendas do varejo norte-americano ainda acontecem na loja física. Mas, fora a Amazon, a mídia in-store recebeu apenas 3,3% do investimento em retail media em 2025. É aí que está o dinheiro na mesa: o lugar onde a compra acontece recebe uma fração mínima do orçamento que disputa essa compra.
Uma pesquisa do Interactive Advertising Bureau (IAB), encomendada pela Grocery TV e divulgada no início de outubro, ajuda a entender o porquê. Entre 100 compradores de mídia dos EUA que já investem no canal, 43% admitem que suas empresas subutilizam o inventário físico. A amostra é pequena e a encomendante vende telas, mas o achado mais revelador não está no percentual. Está em quem manda no orçamento.
Empresas com times dedicados de retail media ou de mídia de marca aproveitam melhor o in-store. Empresas em que o canal fica subordinado ao shopper ou ao trade marketing tendem a subutilizá-lo. Guarde essa informação: ela explica boa parte do que trava o modelo no Brasil.
Do cartaz de ponta de gôndola ao funil inteiro
Historicamente, o investimento da indústria dentro do supermercado era shopper marketing tático: cartaz na ponta, adesivo no piso, degustação no fim de semana, tudo mirando o giro imediato. O retail media in-store muda a lógica. A loja passa a operar como canal de construção de marca e conversão ao mesmo tempo.
O desenho não é encher o corredor de televisores, mas orquestrar a atenção ao longo da jornada:
- Na entrada: totens apresentam lançamentos a quem acaba de pegar o carrinho, com a atenção limpa.
- Nos corredores: displays ligados ao estoque local mostram mensagens no momento da comparação de preço.
- No carrinho: a tela acompanha o cliente. Desde 2025, os mais de 7 mil anunciantes da Instacart podem veicular anúncios nos Caper Carts, com anúncios acionados apenas no corredor correspondente e quando o item está em estoque. Imagine o cliente colocando picanha no cesto e o carrinho sugerindo o sal de parrilla e o vinho em oferta, indicando o corredor onde encontrá-los.
- No checkout: telas no caixa e no autoatendimento capturam a compra por impulso nos metros finais.
Nenhuma plataforma digital replica a vantagem física desse ecossistema: o produto anunciado está a dois passos da mão do comprador.
O trunfo que só o atacarejo tem
No atacarejo, sob o mesmo teto, convivem a família que abastece a despensa e o pequeno transformador do foodservice, que são os donos da pizzaria, da padaria, da lanchonete, do minimercado de bairro. E boa parte desse comprador profissional se identifica no caixa por uma razão prática: ele exige a nota no CNPJ para contabilidade, comprovação fiscal da mercadoria e controle de custos.
Esse detalhe operacional é um ativo de dados que o supermercado tradicional raramente tem na mesma escala. Ele permite provar a um fabricante de laticínios, frios ou bebidas que uma campanha nas telas aumentou a compra de embalagens institucionais por CNPJs de foodservice. É um argumento comercial que nenhum marketplace e nenhuma rede aberta de mídia exterior consegue oferecer.
Mas é preciso honestidade operacional sobre o formato. O atacarejo tem pé-direito alto, iluminação de galpão, estrutura enxuta por modelo de custo e um cliente profissional que entra com a lista fechada. Tela em todo lugar é dinheiro jogado fora. Tela na entrada, no setor de frios e bebidas e na frente de caixa, ligada à identificação do comprador, é outra conversa.
A matemática que interessa ao DRE
O varejo alimentar vive de margens líquidas entre 1,5% e 3%. Disputamos frações de centavo na compra de commodities na doca, absorvemos a conta de energia da refrigeração e carregamos uma folha que só cresce.
Nesse cenário, a receita de mídia tem outra natureza. No digital, onde site e aplicativo já existem, as margens operacionais ficam na casa de 60% a 70%. No in-store, a conta é menos generosa: entram o capex das telas, a manutenção em campo, a conectividade de loja e, quase sempre, uma divisão de receita com o operador da rede. Ainda assim, a margem desse anúncio fica em outro patamar em relação à venda de arroz, feijão e óleo.
Essa receita não deveria financiar uma vitrine de inovação. Ela funciona como subsídio de competitividade: o resultado da mídia ajuda a sustentar preços agressivos na Curva A. Preço baixo atrai mais fluxo, mais fluxo gera mais audiência, e mais audiência atrai mais verba da indústria. É o ciclo que começa a separar quem constrói margem de quem sangra na guerra de preços.
Receita nova ou verba de trade com outro nome?
Aqui mora a armadilha que pouca apresentação de fornecedor menciona. No Brasil, a verba da indústria já entra no varejo para ações como bonificação, ponta extra nas gôndolas, descontos e enxoval de inauguração. Se a tela for paga com esse mesmo dinheiro, não há receita nova, só troca de rubrica. E o comprador comercial ainda perde poder de barganha na mesa.
A pesquisa do IAB aponta o mesmo sintoma do lado da indústria: quando o canal pertence ao trade marketing, ele é subutilizado. Do nosso lado do balcão, o espelho é colocar o comprador que negocia preço de caixa de óleo para vender CPM de tela.
O modelo só se sustenta com duas decisões tomadas antes da primeira tela instalada. A primeira é estruturar uma célula comercial de mídia separada da mesa de compras, falando com o marketing e a mídia de marca da indústria, não só com o trade. A segunda é estabelecer uma regra explícita do que é acordo comercial de gôndola e do que é verba de mídia, para que uma não canibalize a outra.
O pedágio da credibilidade: o VAR digital do PDV
Os diretores de marketing da indústria não vão transferir orçamentos das plataformas digitais com base em estimativa de fluxo. Na pesquisa do IAB, a primeira exigência deles é inventário e escala, à frente de mensuração e de preço. Para uma rede regional, isso significa uma escolha clara: ou se integra a um agregador de inventário, ou vende o que a escala genérica não entrega, que é o comprador identificado.
Em qualquer dos casos, a segunda exigência vem logo atrás: prova de venda incremental (incremental sales lift). É o VAR digital da gôndola, com relatórios que cruzam o sell-out das lojas-teste, com campanha, contra o das lojas-controle, sem campanha. Para isso, a rede precisa fazer o feijão com arroz da governança de dados antes de vender o primeiro anúncio: ligar o software das telas ao concentrador de cupons do PDV e à base de CRM e fidelidade. E o anunciante grande vai querer essa conta auditada por terceiro, não pelo próprio varejista.
Duas cautelas completam o pacote. Cruzar CPF, CNPJ e exibição de campanha exige base legal e consentimento à luz da LGPD. E o marketing da própria rede precisa de espaço garantido: se a tela vender só a mensagem da indústria, a comunicação de preço, oferta e marca própria da loja some do salão.
Como começar sem apostar a empresa
Na diretoria, a pergunta do CEO é direta: quanto custa, quanto traz de retorno e em quanto tempo. E ela vem junto com outra: isso compete por orçamento com ruptura, quebra, ERP e e-commerce. Por que agora? A resposta não é espalhar telas em toda a rede. É desenhar um piloto enxuto para gerar prova:
- Amostra controlada: poucas lojas-teste e lojas-controle comparáveis, escolhidas pelo perfil de fluxo e de comprador.
- Parceria na largada: uma ou duas indústrias parceiras, de preferência em categorias com forte presença do comprador CNPJ.
- Pontos escolhidos a dedo: entrada, setores de maior valor agregado e frente de caixa.
- Dado antes do hardware: integração mínima entre tela, PDV e CRM antes da primeira campanha, nunca depois.
- Dono definido: a área de Mídia vende, o Marketing cuida da experiência de loja e a TI garante o dado e a mensuração. Sem isso, o projeto vira disputa de diretoria antes de virar receita.
Se o piloto provar venda incremental para a indústria, a expansão se paga com o orçamento dela. Se não provar, o custo do aprendizado foi pequeno.
O que o acionista vai perguntar
O acionista não pergunta se a tela é bonita. Ele pergunta se a receita é boa. Receita de mídia depende de campanha, e campanha é a primeira linha que a indústria corta em uma crise. Por isso, a qualidade dessa receita, com contratos anuais, base diversificada de anunciantes e recorrência, importa tanto quanto o volume.
Há também uma regra de governança: o subsídio da mídia sobre o preço da Curva A não pode mascarar ineficiência operacional. A margem da mídia precisa aparecer separada no DRE, para que todos saibam quem está gerando e quem está consumindo resultado.
No longo prazo, fica a tese de valor da companhia. Uma rede que apenas compra e vende mercadoria é lida como operadora logística. Uma rede que vende mercadoria, audiência e dado começa a ser lida como plataforma. Não é garantia de reprecificação, mas é a direção em que os maiores varejistas do mundo estão apostando.
O verdadeiro ativo do chão de loja
A mudança que a liderança precisa fazer é de enquadramento. Supermercados e atacarejos não são apenas distribuidores de alimentos. São donos das maiores avenidas de tráfego presencial e de intenção de compra da economia real.
Para o CIO, isso redefine o papel na mesa executiva. Deixa de ser o zelador de sistemas que instala telas a pedido do marketing e passa a ser o coprodutor de margem que garante a única coisa da qual a indústria não abre mão: a prova auditável, cravada no cupom fiscal, de que o anúncio na tela virou mercadoria passando pelo leitor óptico.
Todas as semanas, milhões de famílias e empreendedores atravessam as portas das nossas lojas com o carrinho na mão e a decisão ainda por tomar. Deixar corredores mudos é financiar a margem de quem souber conversar com esse cliente primeiro.
A pergunta para o conselho, ao caminhar pelo salão de vendas, já não é quanto custa colocar tecnologia nos corredores. É quanto vale o espaço entre a porta de entrada e o leitor do caixa, e quem vai ter competência para cobrar por ele.
Gerardo Carvalho é diretor de TI & Inovação do Atacadão Dia Dia.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Fonte : https://mercadoeconsumo.com.br
