Fatores econômicos, mudanças nos hábitos de consumo e novas frentes estão provocando uma nova ordem no varejo. Com o carrinho mais enxuto, o sucesso das vendas não depende mais da expansão desenfreada do mix, mas da otimização estratégica do sortimento.
Sair da lógica de que o volume de SKUs garante o lucro e adotar uma visão focada em produtividade e rentabilidade tornou-se um diferencial para empresas que buscam resultados sólidos em um mercado de margens cada vez mais estreitas.
Isso, porém, não significa simplesmente cortar produtos. A otimização do sortimento envolve garantir que cada item na prateleira tenha uma razão clara para existir e seja capaz de gerar valor tanto para a operação quanto para o shopper.
Um dos exemplos globais mais bem-sucedidos de otimização de sortimento é a gigante americana Costco, que opera sob a premissa de que, no varejo, menos pode ser muito mais. A empresa reduziu seu sortimento em mais de 20% nas últimas duas décadas, operando hoje com cerca de 3.386 SKUS.
O desafio brasileiro
Trazer a discussão para a realidade do varejo nacional exige entender que a otimização não é um movimento simples e envolve, antes de tudo, uma mudança na mentalidade. Andrea Aun, sócia-fundadora da Integration Consulting, vê como um dos principais empecilhos a cultura comercial focada em negociações e volume, em vez de eficiência e necessidades do consumidor.
“Essa fórmula fez sentido em um momento. Muito da geração que está sentada na liderança cresceu no setor quando o hipermercado ainda tinha muita força. Mas agora há outros desafios na mesa.”
Para a empresária a transformação deve começar nas reuniões. “É preciso ter como objetivo o sell out, eficiência de venda, entrega de valor e diferencial para o consumidor. Não bater a venda do mês ou recompor a margem”, acrescenta.
Bruna Fallani, fundadora e CEO da Shopper 2B, corrobora com essa visão ao observar que, por muito tempo, ampliar o sortimento era visto como sinônimo de competitividade. “Hoje o cenário é diferente. A pressão por rentabilidade, o aumento da complexidade operacional, os custos de estoque e a disponibilidade de dados mostram que nem todo SKU gera valor.”
Segundo ela, “o melhor sortimento não é o maior nem o menor, é aquele em que cada SKU tem uma razão clara para existir e ajuda o consumidor a decidir com mais confiança.”
A urgência dessa organização técnica é reforçada pelo cenário macroeconômico, como destaca Admar Corrêa, diretor executivo da Peers Consulting & Technology. “Com os juros altos, o custo do capital aumenta, fazendo com que os varejistas precisem controlar melhor seus estoques”, explica. “Aumentar o sortimento nem sempre se traduz em venda na mesma proporção e causa a cauda longa, que acarreta redução de giro e consequente pressão sobre o fluxo de caixa.
Otimizar o sortimento é…
“É eliminar a ‘oferta duplicada’ que confunde o consumidor e transforma o estoque que deveria ser ativo em um custo que drena o resultado final do varejo” – Andrea Aun, sócia-fundadora da Integration
“É facilitar a escolha do consumidor e aumentar a eficiência do negócio, não vender menos opções” – Bruna Fallani, CEO da Shopper 2B e autora do livro R.E.L.A.C.I.O.N.A.R: Você vende, mas se relaciona?
“É a inteligência de caixa. É usar a precisão dos dados para trocar o custo do capital imobilizado pela agilidade de um estoque que gera giro, lucro e competitividade real” – Admar Corrêa, diretor executivo da Peers Consulting & Technology
Devido a sua importância, a otimização do sortimento é o tema da revista SA+ onde a matéria acima foi publicada originalmente. Clique aqui para ler o conteúdo completo. Essa edição dá início a série Decisões de Impacto, uma trilogia que será lançada ao longo do 2º semestre pela SA+ abordando os principais pilares que impulsionam a performance do varejo alimentar.
