Suposições falhas sobre o que motiva as pessoas a trabalharem têm levado a táticas de gestão contraproducentes. Pesquisas apontam um caminho melhor na autodeterminação, baseada em ações relativas a autonomia, competência e relacionamento – várias empresas são citadas, entre elas a brasileira Semco
Desde que os gestores começaram a gerir, eles questionaram como motivar os funcionários a serem produtivos e fazerem um bom trabalho – e, para a maioria, as respostas ainda se baseiam em suposições formadas há muito tempo.
Embora os líderes modernos entendam que o melhor desempenho vem de funcionários intrinsecamente motivados e altamente engajados, muitos ainda usam práticas tradicionais de gestão que pressupõem que as pessoas não trabalharão duro a menos que sejam incentivadas e monitoradas para garantir que entreguem.
Subjacente a essa inconsistência estão duas teorias com suposições muito diferentes sobre como os humanos são motivados, cada uma com implicações significativas para a gestão, estrutura organizacional, cultura e resultados.
Em nosso artigo recente no Journal of Management Studies, comparamos a “teoria de agência” e a “teoria da autodeterminação” – ambas altamente influentes na pesquisa, educação empresarial e prática. Sugerimos que a teoria da agência dominou a prática de gestão por décadas – apesar das evidências sobre suas limitações – levando a formas muito aquém do ideal de gerir trabalhadores.
A teoria da agência é construída com base na suposição de que os humanos são seres racionais e egoístas que precisam ser controlados e motivados por meio de mecanismos externos, como regras, monitoramento e recompensas.
Uma suposição fundamental é que os objetivos dos funcionários e os objetivos organizacionais estão em lados opostos – os proprietários (como, por exemplo, acionistas) querem pagar o mínimo necessário pela realização do trabalho a fim de maximizar os ganhos de capital, enquanto os funcionários querem fazer um esforço mínimo para o pagamento máximo. Isso significa que os funcionários precisam ser convencidos a contribuir para as metas organizacionais por meio de incentivos e devem ser monitorados e seguir normas para garantir que trabalhem de maneira eficaz.
Isso fica bem distante do ideal, não fica? Monitorar, regular e incentivar as pessoas a trabalharem mais é caro e nunca é à prova de falhas. Requer atenção constante para fechar as brechas que os humanos encontram quando sua autonomia é limitada por sistemas de comando e controle. É como lutar uma batalha perdida.
As tentativas de monitorar e incentivar o trabalho também podem levar a consequências negativas não intencionais, incluindo funcionários que manipulam o sistema, ignoram questões morais e éticas e se concentram em ganhos de curto prazo em detrimento da sustentabilidade de longo prazo. Nas últimas décadas, escândalos como os do Wells Fargo, WorldCom e GlaxoSmithKline têm sido associados ao uso – e ao fracasso – desses mecanismos de controle.
A teoria da autodeterminação, por outro lado, pressupõe que os indivíduos por natureza são intrinsecamente motivados e prosperam quando suas necessidades psicológicas básicas de autonomia, competência e relacionamento são satisfeitas.
As organizações podem atender a essas necessidades fornecendo às pessoas uma direção estratégica clara, feedback significativo, um senso de conexão com seu trabalho e colegas e espaço para trabalhar da maneira que lhes convier. Por meio dessas práticas, os funcionários podem internalizar mais prontamente as metas organizacionais, levando ao alinhamento entre seus interesses e os da organização sem que os gestores precisem oferecer incentivos e monitorar as pessoas.
A ciência, com diversas pesquisas, comprova. a eficácia dessa abordagem: os funcionários que têm suas necessidades psicológicas atendidas são intrinsecamente motivados por encontrar significado e prazer em seu trabalho, o que os leva não apenas a um melhor desempenho, mas também a um maior bem-estar. Usar a teoria da autodeterminação para gerir pessoas pode promover comportamento ético, inovação e compromisso de longo prazo.
Claro, não é fácil fazer isso – esse tipo de gestão de desempenho requer tempo e investimento, e muitas vezes requer abrir mão de alguma medida de controle. Significa investir nas pessoas e depois confiar nelas para ir adiante. Isso nem sempre é confortável e, se não for feito corretamente, não funciona. Por exemplo, dar autonomia às pessoas não significa deixá-las fazer o que quiserem. Elas também precisam de clareza de metas com explicações claras sobre o que precisa ser alcançado e por quê.
Às vezes, políticas e procedimentos são necessários – por exemplo, para conformidade legislativa –, mas quando os funcionários não sabem por que essas políticas e procedimentos existem, pode ser difícil que eles os sigam por vontade própria. Em outras palavras, a autonomia precisa vir com alguma estrutura.
Como as suposições sobre motivação moldam a gestão
Tomemos um empresário cujo principal objetivo é aumentar a lucratividade. Se esse líder acredita que os funcionários se esforçarão apenas se forem beneficiados pessoalmente e se seus objetivos estiverem focados em seus próprios interesses (colocando o mínimo de esforço para obter o máximo de recompensa), esse líder ditará metas de desempenho, monitorará os funcionários para garantir que eles as cumpram e vinculará a remuneração ao cumprimento dessas metas.
Em teoria, essa abordagem faz sentido, pois as pessoas geralmente buscam objetivos claros e querem ser recompensadas de forma justa por seu trabalho. Na prática, porém, isso implica que os funcionários tenham uma relação puramente transacional com seu trabalho.
Pesquisas mostram que metas precisas, medidas e incentivadas podem levar as pessoas a se concentrarem apenas no que é medido e recompensado, enquanto o monitoramento pode estressar as pessoas e fazê-las sentir que não são confiáveis. Isso também pode sair pela culatra para a organização, porque os funcionários que se sentem não confiáveis reduzem seus esforços e, eventualmente, desistem.
O controle estrito exercido pelos gestores por meio de metas de desempenho, monitoramento e incentivos também se espalha pela organização. Se o proprietário da empresa definir e monitorar metas rígidas para sua equipe de gestão, esses gestores farão o mesmo dentro de suas equipes, levando ao microgerenciamento que todos temem.
Funcionários de todos os níveis se concentram exclusivamente no que é necessário para atingir suas metas (não para excedê-las) – esqueça a parte em que eles param para ajudar os colegas de trabalho e para encontrar soluções inovadoras para os problemas. Isso é particularmente perigoso para empresas que operam em ambientes voláteis que exigem pessoas ágeis e proativas: uma gestão rígida e controladora não produzirá um comportamento adaptativo e criativo dos funcionários.
Organizando o trabalho sem o binômio comando-e-controle
A teoria da agência e seu estilo associado de gestão são notavelmente resilientes. Particularmente em tempos de desafio ou incerteza, os líderes podem ser tentados a amenizar suas inseguranças dobrando o controle. Mas como eles podem organizar o trabalho se partirem da suposição de que a teoria da autodeterminação é um modelo mais válido de motivação e comportamento humano?
Uma maneira é organizar o trabalho em torno dos princípios da autogestão. Equipes autogeridas geralmente definem suas próprias metas – vinculadas à estratégia da organização – e tomam decisões juntas sobre como distribuir o trabalho, as funções e os horários de acordo com os diferentes pontos fortes e necessidades dos indivíduos. Eles podem contratar novos colegas, tomar decisões sobre como gastar seu orçamento, construir equipes multifuncionais para trabalhar em novos projetos, lidar diretamente com clientes e fornecedores e coordenar com outras equipes.
Naturalmente, esse nível de autonomia requer treinamento, estrutura e suporte para que não produza o caos. Os líderes devem criar e comunicar uma visão coerente e metas estratégicas às quais as equipes possam alinhar seu trabalho, mas dar-lhes liberdade para experimentar e inovar. Orientação clara, sobre quem decide o quê, permite que as equipes definam metas e tomem decisões sem aprovações de nível superior. Significa dizer: “Precisamos de uma nova fotocopiadora? Não me pergunte – compre se isso for bom para a equipe”.
Nesses ambientes, os funcionários são mais propensos a adotar metas organizacionais e de equipe porque participaram de sua definição. Isso também os torna menos propensos a manipular o sistema. Eles entendem que as decisões tomadas em uma área (digamos, vendas) terão implicações em outras (digamos, operações) porque têm uma visão mais ampla da organização e possuem um senso de dono sobre os objetivos coletivos.
Quais incentivos são significativos em uma organização guiada por princípios de autogestão? Aqui, desempenho significa contribuir para toda a organização, não focando em objetivos individuais específicos. Assim, as pessoas são recompensadas por toda a sua contribuição – com um salário justo que reconhece seu nível de especialização, em vez de bônus intimamente ligados aos resultados. Salário é importante, mas não é o que povoa sua mente enquanto o trabalho é feito. Acha que isso é um sonho? Pense de novo. Essas organizações existem em todo o mundo.
A empresa holandesa de crédito imobiliário Viisi vive de acordo com seu propósito: “pessoas em primeiro lugar, clientes em segundo, acionistas em terceiro”. Nessa fintech, fundada em 2010, as funções de líder de equipe são alternadas entre os membros dessa equipe, e ela própria decide quem irá contratar e quanto pagar. Existem processos para orientar a tomada de decisões, e a remuneração é transparente para que todos saibam que as decisões são justas. Todos estão totalmente integrados a essa maneira de trabalhar para garantir que saibam como contribuir de modo eficaz e tenham autonomia para fazê-lo de um jeito que funcione para eles. Funciona tão bem que ex-funcionários retornaram à empresa depois de se mudarem para outra com o intuito de obter novas experiências.
A Supercell, empresa finlandesa de design de jogos conhecida pelo Clash of Clans, também estrutura suas operações em torno de equipes que estabelecem seus próprios objetivos, com altos níveis de confiança e segurança psicológica para assumir riscos enquanto trabalham juntas para cumprir o propósito da empresa.
A empresa brasileira de manufatura Semco não tem gestores, mas sim conselheiros e coordenadores que apoiam equipes geridas democraticamente. Os funcionários da Semco definem seus próprios salários e esquema de remuneração (que pode incluir participação nos lucros), e os salários individuais são públicos. A Semco não apenas tem sido consistentemente bem-sucedida em suas atividades nos últimos 40 anos, com uma taxa de rotatividade inferior a 1%, mas também funciona tão bem que a empresa pode contratar sem publicar vagas de emprego e tem uma reserva de alguns milhares de inscrições.
Muitas outras empresas estão tendo sucesso com equipes autogeridas. Em nossa pesquisa, identificamos quase 400 organizações em todo o mundo operando dessa maneira, em setores comerciais, organizações governamentais e organizações sem fins lucrativos.
Mudando as suposições para mudar a prática
Para criar locais de trabalho que alimentem a motivação interna dos funcionários e os ajudem a se sentirem engajados e proativos no trabalho, os líderes devem questionar suas próprias suposições sobre a motivação humana. Elas se encaixam no que um sólido conjunto de pesquisas psicológicas descobriu sobre: O que permite que as pessoas prosperem em seus empregos?
Os líderes mais eficazes comunicam uma visão clara e metas organizacionais; permitem que os funcionários decidam como organizar seu trabalho, fornecendo diretrizes para garantir o alinhamento e a coordenação; e oferecem uma remuneração justa e estável que não depende do cumprimento das metas. Essas práticas são sinônimos de confiança e respeito, em contraste com a desconfiança mútua e o desalinhamento que a teoria da agência presume.
É importante observar que organizar-se totalmente em torno da autogestão não é fácil e leva tempo para colocar em prática a estrutura, os processos e o treinamento necessários. Também não estamos sugerindo que todas as organizações devam se tornar autogeridas. Mudar para essa filosofia de gestão não significa necessariamente se comprometer totalmente com uma nova estrutura organizacional.
Aqui estão algumas maneiras pelas quais um gestor pode explorar e experimentar essa abordagem individualmente.
1. Se sua organização é muito hierárquica, com uma cadeia de comando rígida, avalie onde ela pode ser mais horizontalizada. Quem toma decisões (e sobre o quê)? Avalie o tempo gasto com a gestão que poderia ser economizado se muitas decisões fossem tomadas mais abaixo na organização, pelas pessoas que fazem o trabalho. Identifique as decisões que são apropriadas para delegar e quem deve tomá-las. Procure maneiras de tornar a tomada de decisões mais descentralizada e participativa. Envolva as pessoas neste processo desde o início.
2. Reveja como as políticas e procedimentos são organizados e implementados em sua organização. Identifique quais são necessários e quais podem ser eliminados ou flexibilizados. Para aqueles que você considera necessários, esteja preparado para explicar por que eles são importantes para que os funcionários vejam seu valor e os sigam – mas também mantenha a mente aberta e olhe mais profundamente quando funcionários engajados desafiarem sua necessidade. Se não está atendendo às necessidades das pessoas da organização, por que você está fazendo isso?
Aumenta o desengajamento dos funcionários
No ano passado, pesquisa Gallup com quase 80 mil pessoas adultas que trabalham nos Estados Unidos mostrou que o engajamento dos funcionários caiu para o nível mais baixo em uma década. Apenas 31% dos funcionários relataram estar engajados e 17% disseram estar ativamente desengajados. Os fatores disso, apontados pelos próprios entrevistados, incluíram a falta de clareza quanto às expectativas dos gestores, o fato de não se sentirem apoiados pelos colegas de trabalho e a falta de incentivo organizacional para o desenvolvimento de carreira, de acordo com os entrevistados da pesquisa. O baixo vínculo foi especialmente alto entre os trabalhadores com menos de 35 anos. Esses dados podem levar alguns líderes a pressionarem por políticas de retorno ao escritório, acreditando que o trabalho presencial trará um maior engajamento.
Outra pesquisa, “Work in America”, realizada em 2024 pela American Psychological Association, mostra que. os funcionários cujas organizações permitem o trabalho remoto relataram níveis mais altos de segurança psicológica – e esta, por sua vez, tem uma correlação positiva com níveis mais altos de engajamento. Os americanos que trabalham em seu local preferido (seja remoto ou pessoalmente) também relatam maior satisfação, sentimentos de pertencimento e relacionamentos positivos com seus colegas de trabalho – todos fatores que estão ligados a um maior envolvimento dos funcionários. Em suma, o lado positivo dos baixos números de engajamento dos funcionários é que os líderes têm muito poder para melhorá-los – embora muitos deles não estejam cientes disso.
3. Dê uma olhada abrangente em seus processos de avaliação de desempenho. A função principal é avaliar, recompensar e sancionar, ou é uma ferramenta para ajudar os funcionários a desenvolverem suas habilidades e talentos e ver o impacto que causam por meio de seu trabalho? Trabalhe com os líderes de RH para redesenhar as ferramentas e processos de gestão de desempenho para que eles enfatizem o feedback informal contínuo e uma orientação de crescimento voltada para o futuro. Considere eliminar a tradicional avaliação de desempenho anual e retrospectiva. Se sua organização usa modelos individuais de pagamento por desempenho, experimente descartá-los em algumas funções para testar se eles são realmente eficazes e necessários para que as pessoas façam um bom trabalho. Envolva os funcionários nisso, porque quem sabe melhor se os incentivos estão atendendo às suas necessidades do que as pessoas que estão sendo incentivadas?
4. Fique atento aos velhos hábitos mentais que persistem. Suposições profundamente arraigadas podem guiar seus instintos como gestor em momentos de estresse, como quando você está frustrado com um funcionário de baixo desempenho ou quando decisões rápidas precisam ser tomadas. Pratique a autoconsciência para se recuperar antes de perpetuar impensadamente práticas improdutivas, como oferecer recompensas, ameaçar sancionar ou monitorar a pessoa constantemente. Envolva pessoa a pessoa, iniciando uma conversa sobre o que você está vendo, investigando o que está por trás do comportamento.
A falta de motivação sinalizada pode resultar de estresse, excesso de trabalho, sobrecarga, conflito e muitas outras causas. Uma abordagem empática que incentive os funcionários a refletirem sobre sua própria motivação por meio de conversas construtivas pode ser mais eficaz para colocar um funcionário com dificuldades de volta nos trilhos do que usar a proverbial cenoura ou chicote.
A maioria dos líderes empresariais gostaria de ter mais funcionários que acreditassem na missão da empresa e que fossem energizados por seu trabalho. Pois podem tê-los se atenderem às necessidades psicológicas básicas dessas pessoas em vez de ameaçá-las
TRABALHANDO COM DIVERSAS ORGANIZAÇÕES, ouvimos constantemente as preocupações dos líderes sobre atrair talentos suficientes e se adaptar às necessidades e preferências da nova geração de trabalhadores. A maioria dos líderes empresariais, mesmo aqueles que subscrevem a teoria da agência, gostaria de ter mais funcionários que acreditassem na missão da empresa e que fossem energizados por seu trabalho. Eles podem tê-los se atenderem às necessidades psicológicas básicas dessas pessoas em vez de ameaçá-las.
A chave para colocar a teoria da autodeterminação em prática é ter em mente as condições sob as quais os funcionários são intrinsecamente motivados a fazer seu melhor trabalho: autonomia, competência e relacionamento. Delegar decisões aos funcionários sobre coisas que afetam seu trabalho cria autonomia. Fomentar as habilidades necessárias para tomar essas decisões cria competência. Apoiar a colaboração, em vez de colocar os funcionários uns contra os outros, cria relacionamento.
Prestar atenção consistente a essas três qualidades ajudará seus funcionários a serem mais engajados, física e mentalmente mais saudáveis no trabalho e mais proativos e inovadores.
Marylène Gagné e Rebecca Hewett
Marylène Gagné é professora emérita no instituto de futuro do trabalho da Curtin University, de Perth (Austrália). Rebecca Hewett é professora do departamento de organização e gestão de pessoas da escola de administração de Roterdã da Erasmus University (Holanda).
Fonte: https://mitsloanreview.com.br
