Em meu artigo “Sua equipe está engajada, ou apenas aprendeu a parecer?”, na edição de agosto, fiz uma provocação sobre o tema que exploro mais detalhadamente neste artigo, sobre a insegurança no trabalho. Hoje vivemos uma potencial crise no varejo brasileiro, com muitas empresas que são referências em um mercado, em situação difícil para gerar resultado positivo e até em recuperação judicial com pedido de falência.
Em tempos de incerteza, os sinais dentro das empresas podem enganar. O cenário econômico se deteriora, as famílias ficam mais cautelosas, o consumo perde força e as oportunidades de trabalho parecem mais escassas. Ao mesmo tempo, pesquisas de clima podem mostrar maior satisfação, a rotatividade diminui e menos profissionais falam em sair.
Para a liderança, é tentador interpretar esses movimentos como evidência de que a cultura se fortaleceu, mas é preciso cuidado: permanecer não é necessariamente pertencer. Esse paradoxo merece atenção especial no varejo, setor em que as oscilações da economia chegam rapidamente ao caixa, às lojas e, sobretudo, às pessoas.
Quando o mercado de trabalho está aquecido, o profissional compara seu emprego com outras possibilidades. Quando as alternativas diminuem, a pergunta “será que existe algo melhor?” dá lugar a outra: “e se eu perder o que tenho?”.
Essa mudança de perspectiva pode produzir um efeito curioso. Em momentos adversos, as pessoas passam a valorizar mais o emprego atual. A estabilidade relativa ganha importância, pequenos benefícios são percebidos com mais intensidade e a organização pode ser vista de maneira mais positiva. Pesquisas internacionais que acompanharam trabalhadores ao longo de diferentes ciclos econômicos identificaram justamente que a satisfação com o trabalho tende a crescer quando a economia piora e a recuar quando as oportunidades voltam a se multiplicar.
O problema começa quando a empresa transforma essa gratidão circunstancial em licença para deixar de investir nas pessoas. Uma equipe que permanece por receio do mercado não é necessariamente uma equipe mobilizada. Ela pode cumprir suas tarefas e até declarar-se satisfeita, mas ainda assim operar com pouca energia, baixa confiança ou limitada disposição para inovar. Isso pode levar a fazer apenas o necessário, usando os recursos disponíveis enquanto não houver condições melhores para fazer mais e melhor. Aos poucos, a equipe deixa de buscar a excelência e pode se acomodar, criando uma espiral negativa.
É aí que a liderança faz diferença. A incerteza pode ser apenas uma fonte de ansiedade ou se tornar um momento de construção de confiança. Tudo depende de como a organização utiliza esse intervalo. Se aproveitar a menor rotatividade para cortar comunicação, controlar excessivamente e adiar o desenvolvimento, criará um passivo que aparecerá quando a economia melhorar. Se, ao contrário, usar o período para fortalecer vínculos, preparar profissionais e dar clareza ao futuro, sairá da crise mais coesa e competitiva.
A primeira responsabilidade é dizer a verdade. Em momentos instáveis, o silêncio da liderança não reduz o medo; apenas abre espaço para rumores. As pessoas sabem quando as vendas estão pressionadas, quando os custos subiram ou quando uma unidade não alcançou o resultado esperado. Tentar suavizar excessivamente a realidade pode parecer proteção, mas frequentemente é interpretado como falta de confiança.
Transparência não significa divulgar qualquer informação ou prometer o que não pode ser cumprido. Significa explicar o cenário, as escolhas disponíveis e o que ainda não sabemos. Uma comunicação madura comporta incerteza e é mais confiável do que criar certezas artificiais diante da incerteza.
A segunda responsabilidade é resistir à tentação do microgerenciamento. Quando o ambiente externo parece fora de controle, muitos líderes tentam compensar ampliando o controle interno: criam aprovações adicionais, acompanham cada detalhe e reduzem a autonomia. O resultado costuma ser o oposto do desejado. A empresa fica mais lenta justamente quando precisa responder com agilidade, e os profissionais se sentem menos capazes quando mais precisam contribuir.
No varejo, autonomia não é ausência de padrão nem de cobrança. Significa deixar claro o resultado esperado, definir limites e permitir que quem está próximo do cliente encontre a melhor resposta. A pessoa no salão de vendas, no atendimento digital, na operação logística ou na relação com fornecedores percebe sinais antes de quem está distante da execução. Ouvi-la não é apenas uma prática de gestão de pessoas; é inteligência de negócio.
A terceira responsabilidade é reconhecer de forma verdadeira. Em períodos de restrição, nem todo reconhecimento poderá ser financeiro, mas isso não o torna menos relevante. Um agradecimento genérico pouco produz. Já o reconhecimento específico — por uma entrega, por uma atitude diante do cliente, por uma melhoria de processo ou pela ajuda a um colega — mostra que o esforço foi percebido. Não temos o hábito de apreciar as pessoas em público, mas podemos encerrar qualquer reunião com esse hábito, mesmo que a pessoa não esteja presente.
Reconhecer também não pode significar romantizar a sobrecarga. Aplaudir quem “faz mais com menos”, sem corrigir causas estruturais, transforma gratidão em exploração. Pessoas não precisam apenas ouvir que são importantes; precisam perceber isso nas decisões da empresa.
A quarta responsabilidade é investir no desenvolvimento, inclusive quando o orçamento está pressionado. Desenvolvimento não se resume a cursos caros. Ele pode acontecer por meio de mentoria, projetos entre áreas, troca de funções, participação em decisões e desafios que ampliem o repertório. Em uma transformação comercial acelerada por dados, automação e Inteligência Artificial, deixar de preparar as equipes talvez seja uma das economias mais caras que uma organização pode fazer.
O profissional que cresce durante a adversidade não esquece quem apostou nele. Retenção sustentável não nasce da falta de alternativas no mercado, mas da percepção de que existe futuro dentro da organização.
Por fim, a liderança deve reforçar propósito e pertencimento. Quando faltam certezas, valores consistentes funcionam como bússola. Eles ajudam a decidir o que não será sacrificado, mesmo sob pressão. Em uma empresa de varejo e consumo, isso se traduz em perguntas concretas: como tratamos o cliente quando as margens apertam? Como negociamos com fornecedores? Como conduzimos uma reestruturação? Como protegemos a qualidade? Como respeitamos quem está na linha de frente?
Propósito não é uma frase exposta na parede. É a coerência entre discurso e escolha, especialmente quando a escolha custa. Se os valores desaparecem na primeira dificuldade, nunca foram valores; eram apenas comunicação.
Períodos de menor dinamismo também podem abrir oportunidades para contratar bons profissionais e desenvolver sucessores. Mas aproveitar apenas o momento favorável à empresa é uma visão curta. Sem confiança, aprendizado e pertencimento, a gratidão inicial terá prazo de validade.
Os ciclos econômicos mudam. A memória das pessoas permanece. Elas lembram se receberam informações ou rumores, autonomia ou vigilância, desenvolvimento ou abandono, respeito ou indiferença. É essa memória que determinará a disposição para ficar quando o mercado voltar a oferecer escolhas.
Por isso, satisfação e queda na rotatividade, isoladamente, devem ser lidas com prudência. É preciso observar também a confiança para discordar, a participação em melhorias, a mobilidade interna, o aprendizado e a energia para atender o cliente. Mais do que saber quantas pessoas permanecem, importa compreender por que permanecem.
Nenhum líder consegue eliminar a incerteza. Pode, porém, impedir que ela seja desperdiçada. Tempos difíceis revelam a qualidade da cultura e oferecem uma janela rara para fortalecê-la. Quando a organização comunica com honestidade, reconhece contribuições, preserva autonomia, desenvolve talentos e age de acordo com seu propósito, transforma uma satisfação defensiva em compromisso verdadeiro.
A pergunta, portanto, não é se as pessoas parecem mais satisfeitas durante a crise. É outra: quando a confiança voltar, o consumo reagir e novas oportunidades surgirem, elas ainda escolherão construir o futuro conosco?
Hugo Bethlem é presidente do Capitalismo Consciente Brasil.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Fonte : https://mercadoeconsumo.com.br/
