O varejo brasileiro está entrando em uma fase em que sobreviver, crescer e permanecer relevante exigirá muito mais do que comprar e vender produtos.
Os movimentos recentes envolvendo Casas Bahia, Marabraz e outras empresas tradicionais do varejo brasileiro são sinais de algo muito maior e não podem ser ignorados ou tratados como questões pontuais. Ainda que toda generalização seja sempre perigosa.
Mais do que histórias individuais de empresas que enfrentam dificuldades, o que não pode ser ignorado é que são manifestações de uma transformação estrutural do ambiente de varejo e consumo no mundo, que é agravada pelo cenário e momento particulares do Brasil.
Por aqui, é ainda mais importante reconhecer que o cenário nos próximos meses tenderá a ser mais complexo.
Apesar da consciência de que ninguém segue um pessimista, a visão idealista ou simplista pode causar danos ainda maiores.
A combinação perversa de juros elevados, comprometimento da renda, inadimplência, crédito mais restrito, consumidor endividado e mais seletivo, expansão da informalidade, avanço dos marketplaces internacionais, bets retirando recursos do orçamento das famílias, competição digital e transformação acelerada pela Inteligência Artificial está criando um ambiente em que o tradicional se torna insustentável.
Para muito além das mudanças que envolvem o omniconsumidor metaempoderado pela IA em suas atitudes e expectativas, o que se percebe é que as empresas não estão conseguindo se reposicionar estratégica e operacionalmente na velocidade que seria necessária.
Simplificando ao extremo, o consumidor está mudando mais rapidamente do que muitas empresas conseguem mudar sua visão estratégica, modelo de negócio e execução.
Mais do que crise de modelo e operações
Durante muito tempo, o varejo cresceu apoiado em alguns fundamentos básicos envolvendo ampliação do número de consumidores, lojas, centros de distribuição, oferta de crédito, novas categorias e marcas, poder de comunicação e, mais recentemente, ampliação de canais e eventualmente incorporação de serviços. Sua premissa foi ampliar o “share of wallet” nas categorias em que atuasse.
No cenário atual, a renda e os dispêndios são disputados por novas categorias e canais, com crescente parcela direcionada para serviços e soluções em alimentação, saúde, educação, entretenimento, mobilidade, serviços digitais, assinaturas, experiências e novas categorias de consumo. Esse tem sido um dos temas recorrentes desta série.
No Brasil real formado pelas classes B, C, D e E, existe o maior e mais importante contingente de consumidores que vivem sob crescente pressão financeira e precisam permanentemente resolver como sobreviver com uma renda discricionária para consumo cada vez menor e pressionada pelas altas taxas de juros, endividamento e inadimplência.
Nessa perspectiva, o consumidor troca de loja, testa canais, reduz compras, usa marketplaces globais, pesquisa mais, foca em valor e promoção, testa cada vez mais as marcas próprias e, em muitos casos, simplesmente deixa de comprar.
Sem esquecer o crescente avanço das marcas e fornecedores que chegam ao consumidor final reduzindo canais e desintermediando negócios para se tornarem mais competitivos por meio da estratégia DTC – Direct to Consumer.
É preciso reconhecer que os marketplaces globais introduziram uma nova referência de preço, variedade, velocidade de inovação e comportamento digital, competindo pela atenção, desejo, frequência e orçamento do consumidor de todas as classes, indistintamente. E o fazem com estruturas de custo, tecnologia, escala e modelos de negócio muito diferentes e com resultados eloquentes.
Como manter a relevância nesse cenário torna-se o desafio fundamental do operador tradicional. Ter muitas lojas, marca reconhecida, preço competitivo, crédito acessível e logística competente já não é suficiente.
A demanda contingencialmente focada em valor redesenha todo o cenário do varejo, concentrando dispêndios em canais, marcas, modelos de negócio, produtos, serviços e soluções que sejam configurados para essa nova realidade.
A pressão para o varejo formal é muito maior, pois a migração para os marketplaces globais, os pequenos negócios locais que se mantêm atuantes pela atuação mais informal e a multiplicação de alternativas desafiam os modelos que no passado se mostraram vencedores.
Tudo indica que pode piorar antes de melhorar
Em tempos de vale tudo marcado pelo período eleitoral, é preciso considerar a possibilidade de meses ainda mais desafiadores à frente pela combinação de aumento da inflação de alimentos, juros mantidos elevados, maior endividamento com crescimento da inadimplência e, consequentemente, queda na confiança e menor disponibilidade financeira. Tudo isso somado torna o consumidor ainda mais cauteloso.
Pouco ou nada acontecerá nesse período envolvendo revisão da regulamentação das bets que sugam renda. Bilhões de reais que circulam nessa atividade, no plano formal e informal, representam recursos que deixam de estar disponíveis para consumo.
Caminhos para o repensar estratégico
São pelo menos três vetores críticos a serem considerados, ainda que sua combinação seja complexa e dependa de cada categoria, mercado, concorrência e competência.
1. Serviços e soluções combinados com conveniência e experiência
O futuro do varejo será cada vez menos baseado exclusivamente na venda de produtos e deverá envolver serviços financeiros, seguros, saúde, educação, beleza, cuidados pessoais, entretenimento, projeto, instalação, manutenção, reposição, delivery, assinaturas, assistência e personalização.
O varejo evolui de uma lógica predominante de transação de produtos para uma lógica de soluções combinadas com conveniência e experiência.
2. Marcas próprias
Outro movimento estratégico inevitável é a expansão das marcas próprias na sua perspectiva de oferecer melhores margens, diferenciação, identidade, exclusividade e reposicionamento do negócio – e não necessariamente apenas oferecendo produtos mais baratos.
A estratégia de marcas próprias deve ser necessariamente mais abrangente para criar alternativas que gerem diferenciais sustentáveis para melhoria de receitas e resultados, trazendo para o varejo o ativo das marcas.
3. Evolução como ecossistema
É a necessária evolução do modelo de organização e gestão para ir além da lógica tradicional e repensar toda a estratégia, tendo o omniconsumidor empoderado pela IA no epicentro de tudo. É preciso considerar necessidades a serem atendidas com jornada e solução, combinadas com conveniência e experiência.
O repensar de modelo muda tudo. A rede de farmácias pode atuar em saúde, beleza, bem-estar, serviços financeiros, marca própria, diagnóstico, vacinação, cuidados e conveniência.
O supermercado deve atuar em alimentação, serviços financeiros, delivery, retail media, marca própria e soluções para pequenos negócios.
Os negócios de móveis ou acabamentos podem envolver projeto, instalação, manutenção, decoração, renovação, assistência e serviços para o lar.
O shopping será cada vez mais varejo, gastronomia, entretenimento, serviços, saúde, educação, trabalho, lazer e comunidade.
Do share of pocket para o share of life. De forma integrada
Essa talvez seja a ambiciosa e provocativa síntese desse repensar estratégico. A evolução do raciocínio anteriormente ambicioso do share of pocket para o disruptivo share of life.
Mais do que pensar em agregar produtos, marcas, serviços e soluções, a organização deve evoluir para como integrar alternativas para um consumidor que tem cada vez mais de tudo – com exceção de tempo.
E é exatamente a questão do tempo que deveria precipitar a evolução do pensar estratégico para integrar mais do que o desenvolver ou implantar com recursos próprios e proprietários.
De alguma forma, o modelo de ecossistema evolui nessa dimensão e pode e deve ser o caminho da necessária e inevitável transformação.
Vale a reflexão.
Marcos Gouvêa de Souza é fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem e publisher da plataforma Mercado&Consumo.
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Fonte : https://mercadoeconsumo.com.br/
