Um estudo publicado na MIT Sloan Management Review desafia a crença de que apenas incentivos financeiros e reconhecimento externo impulsionam o desempenho das equipes. As professoras Marylène Gagné e Rebecca Hewett mostram que os gestores superestimam o impacto de recompensas extrínsecas e subestimam os fatores intrínsecos que realmente engajam o colaborador (mitsloanreview.com.br).
A pesquisa destaca que senso de propósito, autonomia e domínio — elementos da motivação intrínseca — têm potencial transformador no ambiente corporativo. Esses fatores estimulam a criatividade, o comprometimento e a resiliência até mesmo em tarefas rotineiras.
As autoras defendem que a motivação sustentável surge quando os líderes constroem um ambiente que: 1) reforça a ligação entre o trabalho e valores significativos; 2) confia na capacidade dos profissionais de escolher como executar suas atividades; e 3) oferece oportunidades reais de desenvolvimento e aprendizado contínuo.
Para avançar, é recomendável que as empresas revejam práticas como bônus lineares e metas rígidas, explorando abordagens centradas no indivíduo. Isso inclui estruturar feedbacks regulares, promover projetos com significado social e dar autonomia real na resolução de problemas.
O texto também aponta que uma motivação mal calibrada pode gerar efeitos contrários: equipes saturadas de metas e prêmios externos acabam se tornando fragilizadas frente a desafios, ansiosas por validação e com dificuldade de adaptação.
Com base nesses insights, Gagné e Hewett concluem que a liderança eficaz do século XXI exige uma visão mais profunda da motivação — indo além de cifras e medalhas, para reconhecer e nutrir o que realmente move as pessoas no cotidiano de trabalho.
Resumo em destaque
- Motivos puramente externos (salários, bonificações) são superestimados.
- Elementos intrínsecos (propósito, autonomia, domínio) são os verdadeiros motores da motivação.
- Revisar práticas corporativas e adotar uma gestão mais humana pode gerar equipes mais satisfeitas, produtivas e resilientes.
