As novas gerações querem que as empresas lhes permitam equilibrar a vida pessoal e profissional e procuram um propósito dentro delas.
Eles são jovens. Começaram a trabalhar e não querem as mesmas coisas que seus pais queriam. Nem de perto. Eles exigem um contrato diferente das empresas, um que inclua desenvolvimento profissional rápido, um propósito que defina sua missão e, acima de tudo, o tempo livre que seus pais nunca exigiram . O salário não é mais o principal (ou único) incentivo para as novas gerações que iniciam suas carreiras. “Peço à empresa horários flexíveis e oportunidades de crescimento profissional. O salário não é minha prioridade, porque minha prioridade é equilibrar meus estudos e minha vida pessoal com meu trabalho ”, diz Salma El-Kaouakibi, 23, funcionária da Starbucks. A empresa contratou 1.600 funcionários em 2025, 90% dos quais têm menos de 30 anos.
“A remuneração continua sendo importante para as gerações mais jovens, mas ocupa o terceiro lugar, depois da flexibilidade e da possibilidade de desenvolvimento de carreira acelerado ”, observa José Luis Risco, sócio da área de Consultoria em Recursos Humanos da EY, que recruta anualmente mais de 1.200 profissionais, dos quais 900 são juniores. De fato, quando as empresas não oferecem horários flexíveis e opções de trabalho remoto, as vagas levam 23% mais tempo para serem preenchidas, segundo Raúl Sánchez, CEO da Manpower.
Clara Trindade, Diretora de Recursos Humanos da L’Oréal , é categórica quanto à mudança de paradigma. “ Os jovens são ativistas com propósito; buscam autonomia porque querem causar impacto”, explica. No ano passado, a empresa contratou mais de 250 pessoas, sendo 44% estagiários. “A necessidade de equilíbrio entre vida pessoal e profissional é notável. Eles querem viver a vida, ao contrário dos baby boomers , que só queriam trabalhar”, destaca. Raúl Fernández, seu colega na Starbucks , compartilha dessa opinião : “Se respeitarmos a flexibilidade que eles pedem (43% dos nossos baristas são estudantes e trabalham em meio período), eles ficarão conosco; caso contrário, irão embora”.
Risco está mais preocupado com a velocidade com que as pessoas querem progredir dentro das organizações. “Vivemos em tempos de impaciência generalizada, e os jovens querem mudar de projetos, equipes e clientes muito rapidamente, quase todos os anos, e isso nem sempre é possível.” Antonio Caba começou na L’Oréal há dois anos como estagiário; agora ele é gerente de categoria de produtos de luxo, “um cargo multifuncional recém-criado que se concentra no desenvolvimento da visão do consumidor”, explica. Aos 24 anos, seu objetivo é deixar sua marca e compartilhar sua visão; ele está “extremamente feliz” com a oportunidade e dobrou seu salário: “Não posso reclamar nem um pouco”, diz. A multinacional francesa paga aos estagiários € 15.000 anualmente, valor que dobra para € 33.000 por ano quando se tornam trainees de gestão (um programa de treinamento para recém-formados com potencial de liderança).
Existe uma discrepância entre o que as empresas procuram e o que encontram ao contratar recém-formados. “Não importa o quanto digam que fizeram trabalho voluntário, estágios… os jovens não entendem o que é uma empresa e que precisam participar da tomada de decisões”, afirma Trindade. “Eles chegam com muitos medos. Falta-lhes autoconfiança”, acrescenta. “Não buscamos experiência nos candidatos. Buscamos a capacidade de aprender, a curiosidade”, para que se arrisquem.
Mariana Vieira (28 anos) reconhece que seus estudos são muito lineares e que “quando você começa a trabalhar, precisa se virar sozinha. Tive que lidar com uma enorme síndrome do impostor: você não é a melhor da turma e seus superiores não dizem se você está indo bem”. E, de acordo com Esther Domínguez, Head de Aquisição de Talentos da Moeve, “os jovens esperam feedback frequente , reconhecimento e uma liderança acessível baseada em mentoria e colaboração, não apenas em ordens”.
A multinacional francesa oferece treinamento para seus estagiários por um período de seis a doze meses, “e cinco em cada dez permanecem conosco”, afirma Trindade. Dos seus quase 3.200 funcionários, 16% têm menos de 30 anos. E a cada dois anos, eles são realocados para uma função diferente. “O que importa para nós é o potencial. Oferecemos a eles muitos treinamentos em habilidades digitais e dizemos que eles precisam tomar decisões. É isso que os faz sentir que seu trabalho tem impacto”, diz ele. “Você assume responsabilidades desde o primeiro dia e precisa se arriscar, se desafiar”, destaca Caba.
Algo que Vieira vivenciou em primeira mão. Há cinco anos, ela era estagiária na L’Oréal em Paris até que, como explica, “me contrataram diretamente para um cargo maluco: gerente de pedidos e pagamentos, quando eu nem sabia o que era um empréstimo. A empresa incentiva a tomada de riscos”. Ela ocupou um terceiro cargo como gerente de projetos até chegar à Espanha como trainee de gestão com o objetivo claro de se tornar gerente nacional da multinacional.
Na EY, os estagiários passam até três anos como juniores. Por volta dos 26 ou 27 anos, quando se tornam seniores, ocorre o momento crucial para a retenção deles, segundo Risco, pois desejam progredir mais rapidamente em suas carreiras. No sexto ou sétimo ano, provavelmente se tornarão gerentes. Como estagiários, ganham cerca de € 850 por mês e, como juniores, entre € 26.000 e € 32.000 por ano, acrescenta ele.
Fernández explica que a progressão na Starbucks envolve trabalhar de seis a nove meses como barista “se você tiver potencial e necessidade de crescimento” (com um salário integral de 17.000 euros por ano, conforme acordo coletivo), depois passar para gerente de turno e, após 12 a 18 meses, pode avançar para gerente de loja (com um salário fixo de 24.000 euros mais variável), depois para gerente de distrito e diretor regional.
Agustín Kim, um argentino de 28 anos que vive na Espanha, optou por suspender temporariamente seu cargo de supervisor porque surgiu a oportunidade de participar da inauguração da loja no estádio Santiago Bernabéu, e ele quis aproveitá-la. “Não é um passo para trás”, afirma agora, após ter conquistado essa posição em menos de dois anos na rede, onde pretende continuar desenvolvendo sua carreira (“quando comecei sem experiência, não fazia ideia de que me apaixonaria pela marca e pelo café”) e cuja prioridade é comprar uma casa com sua companheira.
Desafio organizacional
A competição por jovens profissionais é acirrada, afirma Raúl Sánchez, CEO da Manpower: “As empresas precisam oferecer uma proposta de valor diferenciada em relação aos concorrentes para atraí-los e retê-los”. Isso porque a escassez de talentos afeta oito em cada dez empresas espanholas, que estão preocupadas com a falta de mão de obra jovem. Por sua vez, os novos profissionais “estão mais preocupados com seu propósito dentro da empresa, valorizam muito a flexibilidade e não vivem mais para o trabalho. O paradigma mudou, e isso representa um desafio para as organizações”, acrescenta. Sánchez alerta que isso não se aplica apenas às novas gerações, mas também porque elas influenciam o restante da força de trabalho — nove em cada dez funcionários —, a quem estão gradualmente convencendo em relação à compreensão do trabalho e do equilíbrio entre vida profissional e pessoal. “As empresas precisam ajudar a garantir que o trabalho não consuma toda a vida dos profissionais.”
Esther Domínguez, Diretora de Aquisição de Talentos da Moeve, afirma que, ao entrevistar jovens candidatos, eles fazem perguntas muito diferentes das gerações anteriores, como: O que vou aprender? Qual será o meu impacto? Poderei ser eu mesmo? Como vou equilibrar minha vida pessoal e profissional? Com quem vou trabalhar? Ou como vou crescer? “Eles buscam um equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, algo que exige avanços na digitalização e o fomento de culturas corporativas que abandonem o presentismo e normalizem o bem-estar”, acrescenta.
